Gik hr. Møller for sent? Ja, det er ikke til diskussion

Der findes ting, som er naturgivne. Ting, som bare ikke kunne gøres anderledes.

En af de ting er, at selvfølgelig holdt Mærsk Mc-Kinney Møller fast i magten i virksomheden for længe. Længere end godt var – for virksomhed og aktionærer.

Men ligeså klart den vurdering står. Ligeså klart er det også, at det bare ikke kunne være anderledes.

Uanset hvad tidligere ledere i Mærsk-koncernen mener, så er virkeligheden, at A.P. Møller -Mærsk er en familieskabt og en familiedrevet virksomhed. På godt og ondt.

Når vi i disse dage diskuterer om Mærsk Mc-Kinney Møller holdt fast i magten for længe, så skyldes det en ny bog om Mærsk Mc-Kinney Møller.
I bogen, ’Husk altid ledestjernen’, skrevet af Kirsten Jacobsen, medvirker personer, som var tæt på afdøde skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller.

Bogen var nok tænkt som et hyldestskrift til skibsrederen.
Men den indholder også en række kommentarer, som lægger nye dybt interessante lag til vurderingen af Mærsk Mc-Kinney Møllers mangeårige indsats som øverste leder af A.P. Møller – Mærsk.

Den tidligere skibsreder Jess Søderberg i bogen fortæller om en konkret episode, hvor Mærsk Mc-Kinney Møller og han var rygende uenige og Søderberg nu siger, at »efter min opfattelse skyldes det, at han var blevet for gammel – hukommelsen svigtede«.
Søderberg slår også fast, at Mærsk Mc-Kinney Møller i flere tilfælde traf beslutninger styret af følelser. Ikke udfra, hvad der var bedst for aktionærerne.
Det er det samme som at sige, at Mærsk Mc-Kinney Møller holdt for fast i magten for længe og traf beslutninger på et irrationelt grundlag.

Også den nyligt fratrådte mangeårige bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen bidrager i bogen.
Han fortæller bl.a. om en ’nul-fejlskultur’, skabt af det forhold, at Mærsk Mc-Kinney Møller var et detaljemenneske, som krævede, at sager skulle forelægges ham helt ned i detaljen. Det skabte frygt blandt medarbejderne for at fejle og det ødelagde spændstigheden, som Pram Rasmussen konstaterer i bogen.

Når man som jeg har fulgt A.P. Møller – Mærsk i mange år, så er det ikke store overraskende konklusioner, som de to tidligere ledere bringer frem. Men det er overraskende, at de sætter ord på Mærsk Mc-Kinney Møllers ’fejl’, – både i direkte og inddirekte tale.

Ingen kan pille ved de fremgange, som A.P. Møller – Mærsk havde gennem årene med Mc-Kinney Møller i spidsen. Det er fakta, simpelthen.
Men det er berigende, at folk der har været tæt på et ikon som Mærsk Mc-Kinney Møller bidrager med indsigt om en mand, som i årtier tegnede Danmarks største virksomhed.

I princippet slap Mærsk Mc-Kinney Møller i flere tempi rorpinden i Mærsk. Han forlod posten som daglig leder. Senere trak han sig som formand for bestyrelsen. Og til sidst gav han depechen som familieoverhoved til datteren Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla. Men det var kun i princippet. For alle vidste, at den gamle reder havde det sidste ord at skulle sige. Eller i det mindste skulle nikke til store beslutninger. Ingen turde andet, for magten lå ultimativt hos ham, helt frem til det sidste.

Og skal man skose Mærsk Mc-Kinney Møller for noget, så er det, at han ikke evnede at slippe magten – til koncernens bedste. Men omvendt er det ikke så underligt, at det ikke skete. For det var jo hans og faderens livsværk. Og følelser og pligter kan man ikke bare undertrykke.

13 responses to “Gik hr. Møller for sent? Ja, det er ikke til diskussion

  1. Hvorfor gjorde og sagde de to nævnte herrer så ikke noget mere dengang i stedet for først at brokke sig nu 6 år efter hans død? Det havde været mere modigt og måske i længden bedre for de aktionærer, som der udtrykkes bekymring for. Men at råbe vagt i gevær, når man ikke længere har noget i klemme, er ikke særligt beundringsværdigt. Men måske vil de bare vaske deres hænder og eftermæle under devisen “det kunne være anderledes”. I al evighed Amen.

  2. Hr. Møller, jo vist
    Igennem er del måneder, deltog en tidligere statsminister i velgørende arbejde. Han havde ikke selv tid, og brugte mig som ”statsminister” via et stempel. Jeg skulle ikke rapportere, men selv svare efter eget ønske.
    Fra hr. Møller kom der et sirligt brev, meget opdragende og velvidende, men også uforskammet. Jeg svarede pænt tilbage på ex-statsministerens vegne. Finn Wagner

  3. Hvad vil de herrer Jess Søderberg og Michael Pram Rasmussen opnå med deres udtalelser i bogen? Hvorfor gjorde de to herrer ikke noget mere dengang de stod ved roret? Det havde været mere modigt og i længden bedre for aktionærerne, hvis de to herrer havde vist lederskab og ageret. Sådan udtaler en sand topleder sig ikke om sin tidligere arbejdsgiver, og slet ikke når han er død.

  4. Nu blev Mærsk nok ikke verdens største shipping line fordi den gamle var helt væk,
    Det var faktisk Hr Møller der gjorde de 2 herrer til Direktør og formand. Hvis Mærsk har problemmer idag kan de ene og alene tilskriver Pram Rasmussen.. Da søderberg blev fyret var Mærsk i god gænge, men Pram var sikkert bar rigeligt misundelig på Søderberg.
    Man kunne jo sammenligne Søderberg, Smedegård og Pram, og se på hvilke bestyrelser de to førstnævnte sidder i og hvad blålyset Pram laver.

  5. Konflikten og ledelsesoprøret omkring Jess Søderberg blev ganske indgående beskrevet i Niels Lundes bog tilbage fra 2007 ‘Den nye mand’, så historien er altså ikke HELT så ny, som nogle måske tror. Men ved hver ny gennemskrivning af historien kan der komme nye nuancer frem. Og sælges nye bøger.

  6. Der er et ord der siger; Er man utilfreds med lugten i bageriet så går man.
    Men der har nok været andet der var godt?
    Hvis man har modet går man, at det er dyrt ja , men det giver ikke søvnløsenætter .

  7. Man skal høre meget! Under hr. Møller satte APM Maersk ikke et ben forkert. Veldrevet verdenskoncern. Under Pram og Smedegaard kom der yderligere styr på detaljen, rederiet gik i omkostningseffektivitet fra midt til fremragende. Cadeau – og for det alene! De strategiske beslutninger var ikke let forfejlede, men katastrofale i antal og omfang. Det solidt indtjenende Dansk Supermarked blev solgt fra, hvorfor dog! Danske Bank-posten blev solgt fra langt under dagsværdi efter 10 års ørkenvandring. Why? Da man solgte gas-divisionen til norske BW LPG blev deres køb af et branche-medie kåret til Årets deal – for BW som køber! Til gengæld overinvesterede Maersk i mega-skibe, der sænkede raterne under vandlinien, fordi konkurrenterne sjovt nok fulgte efter. Samt i olieboreudstyr i RIG-afdelingen, hvor der nu er nedskrevet for dollar-milliarder og boreplatforme står og ruster verden over! Senest solgte man olien en millimeter fra bunden, prisen ca. halvdelen af den aktuelle (men blev vist delvist betalt i Total-aktier, positivt hvis så). Røde tal i koncernen er nu et årligt ritual. Egenkapitalen er raslet ned med ufattelige milliardbeløb og for 2018 venter jeg plus-minus nul. Pram forvandlede et stolt skib til en pramsoller. Ikke en holdning, facts og tal – men tak for at tage konsekvensen og gå fra borde med de mange millioner lunt i lommerne. De “interne” handler med fonden? I USA bruges betegnelsen “incestuøst” om sådanne. Fonden købte Danske Bank-posten rigtig gunstigt og mon ikke Straarup som næstformand kan vurdere den bank han var øverste chef for (omend han også gjorde i køb på toppen, sælg på bunden, Irland, kun denne ene brøler, men hvilken). Senest salg af tank-divisionen med rater på havbunden, men timing præcist nu hvor branchefolk venter mindre tonnagetilvækst og lysere tider? Aktionærer, jeg er ikke en af dem, vågn dog op og sig NEJ til køb dyrt og sælg billigt. Hr. Møller, æret være hans minde, stod for livslang, genialt købmandskab, baseret på kløgt, intuition og gut feeling. Det er nu afløst af systematisk-akademisk værdi-destruktion. Trist for aktionærerne, men sandelig også for Danmark.

    1. Man solgte også Maersk Data til IBM og fra det tidspunkt mistede man grebet over IT-udviklingen. Effektiviseringen og centralisering skulle støttes af fantastiske IT-systemer men det vil sikkert være hårrejsende for aktionærerne hvis de reelle tal for fejl-investeringer indenfor IT (nævner blot SAP) blev lagt på bordet – og så hacking fra Rusland!

  8. Problemet var vel, at Møller ikke for alvor begyndte at lede efter en afløser, og “opfostre” denne før alt for sent. Det skyldes ikke mindst hans manglende evne til at delegere, og at han behandlede de øvrige redere som “skoledrenge”, derfor forlod en række af de potentielle kandidater firmaet, og han stod med Søderberg tilbage. Søderberg væsentligste kvalifikation (ud over hans øvrige store evner) var jo, at han kunne holde Møller ud. Dette sagt skal det dog også nævnes, at hr. Møllers næse for shipping var second to none. Dette fik han beklageligvis ikke givet videre, og et antal fatale fejl var den logiske følge. Man solgte tørlast skibene da markedet var i bund. Havde man ventet ville de have indbragt en halv mia Mere.. Det var aldrig sket under Møllers ledelse. Man købte P&O samt oliefelter i UK, med katastrofale nedskrivninger og tab til følge, mod Møllers råd. I Andersens tid solgte man gas og råolietankerne i lavt marked. Det var som om, der ikkevvar forståelse for skibsfartens specielle karakter. Formodentlig er det korrekt, at Møller måske brugte følelser i sine beslutninger, og dermed var alt for sent ude med lukning af industrier og navnlig Lindø, men det skal jo ses lyset af de betydelig større gevinster man kunne have opnået ved skibssalg på de rigtige tidspunkter. Hele koncernens sunde økonomi var jo netop sket ved sådan “ rettidig omhu”, så ses tabene i industrierne vel mere som en slags hobby, men nationale undertoner.

  9. Som mangeårig iagttager af Mærsk koncernen bliver man noget i tvivl om det faktuelt rigtige i specielt Søderbergs udlægning af Mærsk Mc-Kinney Møllers sidste år. Det er derfor værd at fremhæve nogle faktuelle forhold: Mærsk fratræder som bestyrelsesformand i december 2003 og herefter har duoen Søderberg/Pram Rasmussen det endelige ansvar. Derefter følger en række beslutninger, hvor to centrale skal fremhæves:

    1) Søderberg sekunderet af Pram Rasmussen fyrer i juni 2004 oliechefen Kjeld Fjeldgaard på trods af hans ubestridelige, mangeårige succes, der har gjort olieforretningen til den mest indbringende i koncernen. I årene efter, under den ikke oliekyndige Thune Andersens ledelse, køber koncernen en række tørre oliefelter til tocifret milliardbeløb, der senere må nedskrives med milliardtab til følge. Det starter nedturen for divisionen, der ikke, frem til salget i 2017, genvinder samme styrke og position som under Fjeldgaards ledelse.

    2) I 2005 købes P.O Nedlloyd for 17 mia. kr. En meget høj pris og et køb som Mærsk Mc-Kinney blokerer for i 2002, mens han stadig er formand, da han vurderer, at det ikke kan integreres ordentligt og koncernen skal vokse organisk. Han er også i 2005 skeptisk overfor købet, men bøjer sig for den nye ledelses disposition. Købet bliver katastrofalt for koncernen, der mister kunder, markedsandele og løbet ind i store problemer med hele operationen af forretningen, der i sidste ende bliver årsagen til fyringen af Søderberg.

    En fristende konklusion er derfor, at kritikken af Mærsks indblanding i driften af koncernen, efter han forlader formandsposten, mere skal ses som Søderbergs forsøg på at sikre sit eget eftermæle.

    I tillæg hertil er specielt perioden under Søderberg/Pram Rasmussen 2004-2008 præget af en række dårlige beslutninger, der viser at Mærsk Mc-Kinneys afløsere har mere end svært ved at udfylde fodsporene fra forgængeren.

  10. Kritikken af hr. Møller er for mig helt uforstaaelig. Han er saa langt Danmarks ubestridelige virksomhedsskaber og leder genem tiderne. Som virksomhedsejer med majoritet har han al ret til at træffe sine beslutninger, og medarbejdere kan forsøge at paavirke ham, og lykkes det ikke, maa de indordne sig, eller forlade skuden. At forsøge at nedgøre ham efter hans død, rammer alene kritikerne. Shame on you.

    1. Er fuldstændig enig.
      Forstår simpelthen ikke hvad det skal til for.
      Hverken Søderberg eller Pram har gjort noget godt, og da Slet ikke gode forretninger for Maersk, den historie er da fortalt mange gange.
      Nu forsøger de bare at give en bortgangen hædersmand skylden for deres mange fejlslagne investeringer.
      Fyringen af Tage Bundgård og flere var fuldstændig fejlplaceret, som så meget andet.

  11. Jeg har ikke meget til overs for Pram, Men hvis Søderberg virkelig var så inkompetent, siger det jo en del om Mærsk selv.
    I min optik gik det galt da Pram kom til.
    Men som sagt i et tidligere indlæg, så er det jo ikke fordi A P Møller – Mærsk er ved at dreje nøglen.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *