Selv gamle cirkusheste må genopfinde sig selv

Endnu en flok akro­bater må stille sig i arbejdsløshedskøen.
Endnu en stribe gamle cirkusheste må smide fjerboaer og kridtet seletøj og erkende, at det er tid at skifte kurs – tid at genopfinde sig selv. Denne gang er det Ringling Bros. and Barnum & Bailey, det amerikanske cirkus – som i mange år brystede sig af, at man var »The Greatest Show On Earth« – der må trække stikket og lukke.
Det før så populære cirkus er blot seneste eksempel på cirkus, som giver op. I Danmark er der efterhånden langt mellem cirkusbesøgene på teltpladserne rundt om i landet. Cirkus Benneweis holder pause og arbejder på at genopfinde sig selv med et nyt koncept, og tidligere er bl.a. Dannebrog og Arena gået omkuld.
Det er trist, og mange vil nok savne cirkusbesøgene. Men faktisk er der noget at lære af den hårde skæbne. 
Nedturen viser med stor tydelighed, at evner du som virksomhed ikke at genopfinde dig selv, bliver du udkonkurreret. Evner du ikke at fange nye kunder, så har du ingen fremtid – og evner du ikke at træffe de svære og tunge beslutninger i tide, er det hele alligevel lige meget.
 
Cirkus er blevet udkonkurreret af mange ting: Børn, som bliver store hurtigere end før. Kampen om tid, hvor kunderne har fået langt flere tilbud, som æder fritidsbudgetter og tid. Og en generelt ændret adfærd, hvor live-underholdning er udfordret af den digitale verden, som er så dragende.
Nogen vil nok hævde, at cirkus er blevet disruptet, jeg tænker nu nærmere, at det bare er udviklingen – og cirkus mangel på udvikling – som har indhentet de gamle aktører. 
Og den slags »ryk« i udviklingen er det værd at lægge mærke til. For ligesom i så mange andre industrier har udviklingen det med at ske i ryk, og det er evnen til at indse, at man som branche eller industri står midt i en potentiel farlig situation, som afgør, om man overlever.
 
Det gælder også mediebranchen. Indtjeningen fra avissalget smuldrede over en periode. 
Reaktionen var at give nyheder gratis væk på nettet, hvilket naturligt nok fik kunderne – tidligere betalende og de kommende – til at valfarte til de gratis sites, men som altså ikke skabte nogen synderlig god forretning.
Først nu, mange år senere, arbejdes der på at skabe en sund digital forretning, hvor det koster penge at læse kvalitetsjournalistik.
Den slags historier er der masser af, og vi behøver ikke genfortælle historierne om Kodak, Nokia og Blockbuster.
Lige nu står læskedrik-­branchen midt i et ryk af de store. Coca-Cola har længe været en gylden forretning. Gode resultater har imidlertid overskygget, at kunderne var i bevægelse.
Den erkendelse er den nye Coca-Cola-direktør James Quincey kommet frem til.
Han har indset, at kunderne er i bevægelse væk fra de få store brands, som Coca-Cola, og vil have nye og mere specifikke produkter – gerne af langt sundere tilsnit end den klassiske Coca-Cola.
Derfor har han travlt med at vende firmaet på hovedet. Han har skabt innovationsteams, og han har skarpt fokus på evnen til at skabe nye produkter.
Det sker alt sammen for at ændre selskabets kurs, inden en eventuel krise rammer for alvor. Og i hvert fald langt tidligere end cirkusdirektørerne evnede.